СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 13
1 Анализ рынка информационных технологий 13
1.1 Характеристика деятельности ООО «1С» 17
1.2 Методы оценки предприятияфакторы предпринимательского роста 20
2 Анализ деятельности ООО «1С» 22
2.1Анализ основной деятельности ООО «1С» 22
2.2Организация регулирования торговой деятельности компании 28
3 Анализ предоставляемых услуг ООО «1С» 48
3.1Услуги предоставляемые ООО «1С» 48
3.2 Оценка эффективности проекта по управлению взаимоотношениями с клиентами 51
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 61
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 62

Работа № 4204. Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы, цена оригинала 1000 рублей. Оформлен в программе Microsoft Word.

Оплата. Контакты

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. В рыночной экономике для любого хозяйствующего субъекта необходимым условием выживания является обеспечение его конкурентоспособности. Конкурентоспособность зависит от ряда факторов которые определяются уровнем развития общества научно-техническим прогрессом и самим типом конкуренции. Ускорение динамики НТП рост товарной массы а также интенсивная информатизация общества обусловливают необходимость разработки методов управления конкурентоспособностью позволяющих предприятию эффективно взаимодействовать с внешней средой в новых условиях. Конкуренция является с одной стороны объективным показателем и одним из преимуществ предприятия а с другой – инструментом и объектом административного воздействия со стороны менеджмента и представляет научный и практический интерес. Особую актуальность рассматриваемые вопросы имеют для отечественных предприятий обладающих достаточно ограниченным опытом функционирования в условиях рынка по сравнению с зарубежными предприятиями.
На фоне усиливающейся конкуренции отсутствие опыта управления конкурентоспособностью на большинстве предприятий оказывает негативное влияние на эффективность хозяйственной деятельности предприятий особенно тех из них которые функционируют на рынке услуг так как малые предприятия не имеют возможности привлекать высококвалифицированных специалистов способных адаптировать существующие научные разработки и положительный опыт к специфике оказания услуг.
Указанные проблемы весьма остро проявляются на рынке услуг развитие которых характеризуется противоречивыми тенденциями. С одной стороны возрастают требования к качеству услуг предъявляемые клиентами что побуждает предприятия внедрять прогрессивные технологии формы обслуживания тем самым повышать конкурентоспособность. С другой стороны изменение стиля жизни населения сказывается на объемах потребления в результате чего данным предприятиям не удается полностью реализовывать свои услуги что ведет к ухудшению финансового состояния и снижению конкурентоспособности.
Таким образом если для промышленных предприятий многие вопросы управления конкурентоспособностью частично или полностью решены то для предприятий программного сервиса имеющих объективные особенности функционирования еще необходимо научное осмысление проблемы конкурентоспособности.
Степень разработанности проблемы. В российской экономической литературе проблемам эффективного функционирования предприятий различных отраслей национальной экономики в современных условиях посвящено немало научных исследований. Это работы Абалкина Л.И.. Багиева Г.Л. Мешкова А.А. Мильнера В.З. Пригожина А.И. Стаханова В.И. Кабакова В.С. Хруцкова В.А. Отметим что остаются нерешенными вопросы управления конкурентоспособностью российских предприятий а именно создания организационного механизма управления стратегией развития конкурентных преимуществ организации. Это и предопределило цель задачи и направленность настоящего исследования.
Цель и задачи исследования. Целью работы является исследование теоретических и научно-методических положений управления конкурентоспособностью предприятия и разработка проекта мероприятий по совершенствованию деятельности организации.
В соответствии с целью сформулированы и решены следующие задачи
‒ определены теоретические особенности управления конкурентоспособностью предприятия
‒ выявлены факторы влияющие на конкурентоспособность организации
‒ проведён анализ финансово-экономического положения и системы управления персоналом организации
‒ проанализирована конкурентная среда объекта исследования
‒ оценен общий уровень конкурентоспособности организации и выявлены факторы конкурентных преимуществ
‒ разработан проекта мероприятий по повышению рентабельности организации.
Объект исследования – «1С».
Предметом исследования являются социально-экономические и организационно-правовые отношения возникающие в процесс принятия управленческих решений направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия.
Теоретико-методологическую базу исследования составили фундаментальные и прикладные труды зарубежных и отечественных исследователей в области рыночной экономики конкурентоспособности услуг методов повышения конкурентоспособности предприятий. В работе использованы инструменты и приемы научного анализа средства статистического экономического логического факторного ситуационного системного анализа методы экспертных оценок сравнения и группировок. Эмпирическую основу исследования составили экспертные оценки.
Информационную базу исследования составили отчеты предприятия публикации в средствах массовой информации и Интернет материалы собранные нами в ходе обследований и наблюдений.

1 АНАЛИЗ РЫНКА ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

1.1 Характеристика деятельности и история ООО «1С»

Компания основана в 1991 году в России.
В марте 2007 года фирма «1С» и компания «Битрикс» создают совместное предприятия «1С-Битрикс» с равным долевым участием сторон 5050.
17 июля 2008 года было объявлено о том что «1С» приобретёт 100 известного российского разработчика компьютерных игр — компании «Бука». По данным газеты «Ведомости» сумма сделки составила около $80—90 млн.
24 февраля 2009 года объявлено о слиянии с компанией «Софт Клаб».
30 апреля 2010 года российское издательство Snowball Studios и компания «1С-СофтКлаб» объявили о подписании соглашения об объединении компаний.
На 2010 год по заверениям самой же компании «1С» владела или имела доли более чем в 300 ИТ-компаниях в России СНГ и за рубежом к примеру во Вьетнаме.
В мае 2011 года «1С» входит в состав владельцев ООО «Логнекс» создателя облачного сервиса автоматизации торговли «МойСклад» выкупив долю у прежнего совладельца инвестиционного фонда Ambient Sound Investments.
В 2012 году «1С» приобретает 51 разработчика облачных услуг для управления бизнесом «Мегаплан»[9] и создает совместное предприятие с компанией «Агент Плюс».
В августе 2014 года «1С» входит в состав владельцев «СТК-Лаб» создателя онлайн-сервиса подготовки документов для регистрации бизнеса regberry.ru переименованного позднее в «1С-Старт».
В декабре 2015 года фирма «1С» вошла в состав владельцев группы компаний UMI создатель сервисов и продуктов UMI.ru UMI.ws UMI.CMS UMI.Cloud выкупив долю у прежних совладельцев в том числе у венчурного фонда Prostor Capital
к 2015 году по словам директора фирмы Бориса Нуралиева число дочерних и совместных предприятий «1С» составляет около 200 компании .
Из собственных разработок фирмы «1С» наиболее известны программы системы «1СПредприятие» а также продукты для образовательной сферы серия учебных программ «1СРепетитор» серия «1СШкола» на платформе «1СОбразование». «1С» разрабатывает а также переводит и издаёт различные компьютерные игры.
Понятие «конкурентоспособность» если говорить дословно обозначает «быть способным к конкуренции». В литературе посвященной проблеме исследования конкурентоспособности присутствуют три подхода к определению конкуренции. Первый определяет конкуренцию как состязательность на рынке. Такой подход характерен для отечественной литературы. Второй подход рассматривает конкуренцию как элемент рыночного механизма который позволяет уравновесить спрос и предложение. Этот взгляд присущ для классической экономической теории. Третий подход определяет конкуренцию как критерий по которому определяется тип отраслевого рынка и основывается на современной теории морфологии рынка [6].
Известно определение конкуренции приведенное в Законе РФ «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» конкуренция — состязательность хозяйствующих субъектов когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке.
Данный подход является односторонним так как рассматривает конкуренцию только как деятельность по ограничению свободы соперников и не учитывает собственной заинтересованности субъектов в положительном действии. Такой подход является явно недостаточным для изучения сути конкурентоспособности. Так как в данном случае суть конкурентоспособности сводится исключительно к наличию возможности и средств эффективно препятствовать свободе действия соперников. Однако здесь просматривается весьма существенная скорее даже основополагающая составляющая конкуренции — принцип состязательности.
Различия в подходах экономистов при определении сущности конкуренции находят свое отражение и при рассмотрении категории конкурентоспособности. Основная задача каждого исследователя изучающего проблемы конкурентоспособности предприятия состоит в определении критериев а также нахождении источников и факторов конкурентоспособности. Однако здесь очевидной становится колоссальная коннотационная запутанность неопределенность понятий и значений. Неопределенность выявляется уже на уровне понятийного аппарата. Так ранее уже отмечалось что в экономической литературе можно встретить весьма разнородные определения конкурентоспособности предприятия. Вновь приведем их теперь с указанием авторства
– способность предприятия выпускать конкурентоспособную продукцию а также конкурентоустойчивость предприятия и возможность его адаптации к изменяющимся условиям конкуренции Адаева Т. Ю.
– способность предприятия приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной прибыльности Забелин П. В.
– способность предприятия производить пользующуюся спросом продукцию при эффективном использовании производственного кадрового и финансового потенциалов Ершова И. В.
– способность фирмы выпускать конкурентоспособную продукцию преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами Фатхутдинов Р. А.
– реальная и потенциальная способность предприятия а также имеющихся у него для этого возможностей проектировать изготовлять и сбывать товары которые по своим ценовым и неценовым характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителей чем товары конкурентов Пичурин И. И.
– свойство субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там конкурирующими субъектами рыночных отношений Портер М.
– обобщающая характеристика деятельности предприятия отражающая уровень эффективности использования экономических ресурсов относительно эффективности использования экономических ресурсов конкурентами Воронов Д. С..
“Европейский форум по проблемам управления” определил что конкурентоспособность – это реальная и потенциальная возможности фирм в существующих для них условиях проектировать изготовлять и сбывать товары которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителя чем товары их конкурентов. Недостаток этого определения на наш взгляд заключается в том что оно касается только товара и учитывает исключительно ценовые и неценовые характеристики.
Конкурентоспособность предприятия – это относительная характеристика которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.
Конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность предприятия–производителя продукции соотносятся между собой как часть и целое. Возможность компании конкурировать на определённом товарном рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара и совокупности экономических методов деятельности предприятия оказывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы.
Изучение потребителей и конкурентов а также условий конкуренции позволяет предприятию определить его преимущества и недостатки перед конкурентами выработать успешные конкурентные стратегии и поддержать конкурентные преимущества. Предприятие должно знать в какой степени оно конкурентоспособно по отношению к другим субъектам данного рынка так как высокая степень конкурентоспособности является гарантом получения высоких экономических показателей в рыночных условиях и иметь стратегической целью достижения такого ее уровня который помог бы ему выживать в условиях жесткой конкурентной борьбы. В настоящее время проблема конкурентоспособности как никогда актуальна для национальной экономики и для ее хозяйствующих первичных образований — предприятий. В первую очередь это диктуется требованиями экономической безопасности самих предприятий и страны в целом для поддержания которой на должном уровне необходима их высокая конкурентоспособность.

1.2. Методы оценки предприятия факторы предпринимательского роста
В научной литературе можно встретить различные методики оценки конкурентоспособности промышленных предприятий. В их основе как правило лежит расчет конкурентоспособности выпускаемой продукции. Такой подход абсолютно неприемлем для расчета конкурентоспособности предприятий обслуживающего сектора.
Выделяют следующие подходы к оценке конкурентоспособности предприятия[12]
– определение конкурентоспособности с точки зрения конкурентных преимуществ предприятия
– анализ его сильных и слабых сторон
– структурный подход
– функциональный подход может проводиться по методике американской консалтинговой фирмы «Dun and Breadstreet»
– обобщающий подход означает расчет соответствующего показателя
– балльная оценка конкурентоспособности.
Конкурентное преимущество — присущая системе какая-либо эксклюзивная ценность дающая ей превосходство над конкурентами. Факторы конкурентного преимущества могут быть материальными или виртуальными базисными или второстепенными стратегическими или тактическими техническими экономическими организационными психологическими природно-климатическими и т. п. наследственными или искусственными приобретенными А также определяющие индивидуальные стойкие изменяющиеся гибкие нестойкие и результативные качественные и количественные быстро переходящие могут быть быстро переняты конкурентами и продолжительные.
Ж. Ж. Ламбен подразделяет все преимущества на две группы внешние и внутренние [15]. Внутреннее конкурентное преимущество — это преимущество предприятия относительно затрат или управления. К внутренним преимуществам аптеки можно отнести материально-технический и финансово-экономический потенциал аптеки систему организации закупок и сбыта систему управления уровень квалификации персонала и т. д. Оценка внутренних преимуществ предусматривает сбор и анализ финансовых показателей а также данных которые носят конфиденциальный характер. Как правило такая информация недоступна при внешней ревизии. Поэтому при оценке конкурентоспособности предприятия сферы услуг можно исключить внутренние преимущества а опираться только на внешние. Выбор внешних преимуществ также можно объяснить их важностью для формирования имиджа предприятия. Именно внешние преимущества являются основой для выбора той того или юного предприятия сферы услуг. К внешним преимуществам относят
– ассортимент услуг
– уровень цен на товары и услуги система скидок
– быстрота и качество обслуживания
– удобное месторасположение
– качество обслуживания с точки зрения этических норм поведения обслуживающего персонала
– режим работы
– интерьер зала и оформление
– конструкция здания и удобный вход паркова.
Все вышеперечисленные внешние преимущества являются центральными при расчете показателя конкурентоспособности. Поскольку показатель конкурентоспособности является относительным то он может быть определен только в результате сравнения с конкурентами.
Рассчитанные показатели характеризуют конкурентоспособность аптеки по отдельным конкурентным преимуществам. Для удобства и наглядности можно рассчитать интегральный показатель конкурентоспособности который бы давал общую характеристику конкурентной позиции аптеки на рынке.
Одним из методов предоставления полученных результатов в наглядном виде является семантический дифференциал. Использование его в маркетинговых исследованиях обеспечивает тщательную и наглядную дифференциацию характеристик сравниваемых аптек их внешних преимуществ. Результаты анализа и сам семантический дифференциал изображен на рисунке 1.6.
Рис.1.1.-Семантический дифференциал конкурентоспособности
Семантический дифференциал наглядно отражает сильные и слабые стороны предприятий. Из рисунка видно что среди анализируемых предприятий идеального нет. Анализируемые предприятия наряду с преимуществами имеют серьезные недоработки в организации обслуживания населения. Однако каждое из предприятий нашло свою нишу на рынке и обслуживает те сегменты потребности которых оно может максимально удовлетворить.
Потому для формирования сильных сторон и устранения слабых сторон необходимо изучить факторы и резервы повышения конкурентоспособности.
Для определения конкурентных позиций предприятия на рынке необходимо выяснение факторов воздействующих на возможности выигрыша или проигрыша в конкурентной борьбе. В свою очередь анализ факторов помогает выявить сильные и слабые стороны в своей деятельности и в работе конкурентов разработать меры и средства за счет которых фирма могла бы повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех изменить свою долю в продажах на конкретном рынке.
По мнению французских экономистов А. Олливье А. Дайана и Р. Урсе уровень компетентности конкурентоспособности можно представить по восьми векторам факторам
– по концепции услуги на которой базируется деятельность предприятия
– по качеству выражающемуся в соответствии услуги высокому уровню услуг рыночных лидеров и выявляемому путем опросов и сравнительных тестов
– по цене услуги с возможной наценкой
– по финансам — как собственным так и заемным
– по торговле — с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности
– по внешней торговле предприятия позволяющей ему позитивно управлять отношениями с властями прессой и общественным мнением
– по предпродажной подготовке которая свидетельствует о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей но и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности [18].
Оценка возможностей предприятия по этим восьми векторам или критериям позволяет построить гипотетический «многоугольник конкурентоспособности». Если подойти одинаково к оценке конкурентных возможностей ряда фирм накладывая схемы друг на друга то можно увидеть слабые и сильные стороны одного предприятия по отношению к другому.
Другие авторы к «ключевым факторам рыночного успеха» относят следующие
– финансовое положение предприятия
– развитость баз для собственных НИОКР и уровень расходов на них
– наличие передовой технологии
– обеспеченность высококвалифицированными кадрами
– способность ценовому маневрированию
– наличие сбытовой сети
– состояние технического обслуживания
– действенность рекламы и системы связей с общественностью
– обеспеченность информацией
– кредитоспособность основных покупателей
Анализ отобранных факторов заключается в выявлении сильных и слабых сторон как в своей деятельности так и в работе конкурентов что может позволить с одной стороны избежать наиболее острых форм конкуренции а с другой — использовать свои преимущества и слабости конкурента.
К числу интегральных факторов оказывающих воздействие как на внешнюю так и на внутреннюю среду предприятия Олливье А. отнесены инновационные инвестиционные финансовые социальные и экономические.
В то же время к группе специфических факторов характерных для внешней среды предприятия относятся законодательные правовые транспортные а для внутренней среды — нормативные научно-технические и производственные [6].
По мнению В. Петрова конкурентоспособность определяется тремя основными факторами
– ресурсным т.е. физическими затратами ресурсов предоставление услуги
– ценовым уровнем и динамикой цен на все используемые ресурсы производства и услуги
– среды т.е. экономической политикой государства и степенью ее воздействия на рыночного контрагента [9].
Само предприятие способно контролировать прежде всего ресурсный фактор путем повышения производительности труда капиталоотдачи общей эффективности производства что в свою очередь зависит от политики предприятия по организации НИОКР накопления основного капитала маркетинга профессиональной подготовки и переподготовки кадров.
Большое внимание уделили проблеме выявления ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе А. Томпсон и А. Стрикленд. По их мнению ключевые факторы успеха КФУ — «это те действия по реализации стратегии конкурентные возможности результаты деятельности которые каждая фирма должна обеспечивать или стремиться к этому чтобы быть конкурентоспособной и добиваться финансового успеха. КФУ — это те факторы которым фирма должна уделять особое внимание так как они определяют успех или провал фирмы на рынке ее конкурентные возможности непосредственно влияющие на ее прибыльность».
В связи с этим важнейшей аналитической задачей предприятия сферы услуг является определение этих ключевых факторов успеха с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития страны или сектора экономики. Знание и использование одного или нескольких КФУ в качестве основы стратегии -это подход способный привести предприятие к победе в конкурентной борьбе.
А. Томпсон и А. Стрикленд выделяют семь основных типов ключевых факторов успеха
– зависящие от технологии
– относящиеся к производству
– относящиеся к реализации услуг
– относящиеся к маркетингу
– относящиеся к профессиональным навыкам
– связанные с организационными возможностями и прочие.
Каждый из представленных типов конкретизируется в зависимости от объекта исследования. Но пожалуй наиболее фундаментальное исследование факторов конкурентоспособности предприятия было проведено в работах М. Портера. При этом факторы конкурентоспособности им понимаются как одна из четырех детерминант конкурентного преимущества наряду со стратегией фирм их структурой и конкурентами условиями спроса и наличием родственных и смешанных отраслей и предприятий конкурентоспособных на мировом рынке.
Конкурентное преимущество основанное на какой-то одной либо двух детерминантах также возможно. Но только в отраслях с сильной зависимостью от природных ресурсов или отраслях не использующих смежных технологий и высококвалифицированной труд. Однако такое преимущество обычно кратковременно и теряется со вступлением на данный рынок крупных компаний и фирм.
Поэтому преимущества по каждому в отдельности из компонентов системы в том числе и по факторам не являются предпосылками для конкурентного преимущества в отрасли. Лишь взаимодействие преимуществ по всем детерминантам обеспечивает синергетический самоусиливающийся эффект системы.
Способности предприятия управлять отношениями со всеми контрагентами в рыночной среде в своих интересах придается первостепенное значение. В этой связи первым шагом является отношение ко всем контрагентам в рыночной среде как к партнерам смещение акцентов в построении взаимоотношений с ними на основе следующих принципов
• ориентация на долгосрочную перспективу
• регулярность контактов
• вовлеченность партнеров «связывающих» себя с продукцией данного предприятия считающих ее «своей»
• высокая степень ответственности по взаимным обязательствам.
Наибольшее развитие сегодня получили три направления отношений
1. формирование постоянных взаимоотношений с потребителями на основе лояльности к продукту торговой марке производителю услуг
2. формирование альянсов с партнерами
3. формирование лояльности персонала.
В управлении конкурентоспособностью предприятий сферы услуг в современных условиях поведенческий подход охватывает управление процессом создания поддержания и расширения прочных взаимоотношений предприятия с партнерами. Основным условием эффективности поведенческого подхода является удовлетворение социальных потребностей человека учитывая разнообразие потребительских предпочтений вкусов требований к качеству предоставляемых услуг.
Выделяют три основные разновидности регулирования мотивации поступка. Первая характеристика для обязывающих норм поведения. Подобное мотивирующее значение только «с обратным знаком» имеют запретительные нормы вторая разновидность. Третья разновидность — это нормы управомочивающие одобряющие определенные мотивы поведения. Такие нормы не обязывают к данному поведению и не запрещают его.
Поведение потребителей в процессе приобретения услуг рассматривается как действие состоящее из нескольких фаз. Джордж Мид выделяет четыре фазы действия импульс перцепцию манипуляцию и консуммацию.
Первая фаза — импульсивная происходит осознание потребности. Человек понимает что потребность существует удовлетворение потребности становиться его целью.
Вторая фаза — перцепция происходит осознание интереса как объективно оптимального способа удовлетворения потребности. Если цель может быть достигнута с помощью приобретения услуги начинается процесс принятия решения.
Третья фаза — манипуляция действия по удовлетворению потребности. Человек собирает сведения о предоставляемых услугах из пяти основных источников информации память личный опыт персональные источники друзья и семья независимые источники группы потребителей маркетинговые источники коммерческий персонал и реклама и экспериментальные источники.
Оценочные критерии используемые при выборе услуг цена качество удобство легкий доступ дружелюбие обслуживающего персонала имидж предприятия.
Четвертая фаза — консуммация т.е. завершение удовлетворения потребности в процессе разового или длительного использования услуги.
После предоставления услуги покупатель оценивает удовлетворение потребности [11]. Исследование особенностей поведения людей широко используется в настоящее время для целей управления покупательским спросом на рынке и повышения тем самым конкурентоспособности отдельных услуг и соответствующих сервисных организаций.
Обладая развитым методологическим аппаратом работы с массовым рынком маркетинг показал низкую эффективность его применения на индивидуальных клиентах. Начавшийся в 1980-х годах реинжиниринг бизнес-процессов был ориентирован преимущественно на внутриорганизационные изменения. А новые экономические условия привели к необходимости совершенствования внешних направленных на клиентов процессов. В итоге в управлении конкурентоспособностью возникла потребность разработки технологии удержания клиентов с учетом их ценности для предприятий сферы услуг.
Поскольку клиенты являются самым ценным активом предприятия то управление отношениями с ними является центральной задачей. Усилия предприятия должны быть направлены на увеличение ценности клиентской базы.
Основной возможностью сохранения конкурентоспособности бизнеса для многих предприятия сферы услуг стало повышение интенсивности потребления его услуг каждым из клиентов что ведет к необходимости поддержания долгосрочных отношений с ними. Партнерство предприятий сферы услуг с клиентами стало основой успешного развития.
2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «1С»
2.1АНАЛИЗ ОСНОВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «1С»
Внутренняя торговля – важнейшая сфера экономики во многом строится на основе саморегулирования без какого-либо государственного вмешательства.
Исходя из экономической теории монетаризма об ограничении государственного регулирования экономики в юридической науке проводится идея саморегулирования рынка.
Монетаристский взгляд на государство как на пассивный элемент регулирования коммерческих отношений наносит ущерб экономической безопасности государства.
Такой подход может повлечь негативные последствия в том числе в социальной сфере поскольку основная задача государственного регулирования внутренней торговли заключается в подержании стабильности потребительского рынка и обеспечении его социальной направленности.
В последнее время в РФ используются различные способы публично-правового воздействия государства на торговую деятельность. Сюда относятся не только меры ограничительного характера но и государственная поддержка тех видов деятельности которые особенно важны для государства и общества. Применяются такие меры государственного регулирования как прогнозирование и программирование социально-экономического развития государственная поддержка малого предпринимательства государственная регистрация субъектов предпринимательской деятельности лицензирование отдельных видов деятельности техническое регулирование и другие.
На уровне регионов разрабатываются концепции развития торговли целевые программы развития потребительского рынка. Но этого явно недостаточно. Внутренняя торговля нуждается в развитии собственного торгового законодательства.
Современный механизм государственного регулирования торговой деятельности является слабо интегрированным. Хотя регулирование осуществляется на трех уровнях государственного управления федеральном субъектов РФ а также на уровне органов местного самоуправления – оно не всегда достигает нужного социального эффекта а иногда и вовсе отсутствует.
Несмотря на значительную экономическую и социальную роль торговли законодательство о внутренней торговле в России развивается медленно и имеет ряд особенностей.
В силу исторических особенностей развития правовой системы в российском праве нет дуализма частного права последнее не разделено на гражданское и торговое нет Торгового кодекса никогда не принимался и Хозяйственный кодекс.
Особенностью нормативно-правового регулирования внутренней торговли в России является формирование правовой базы регулирования в рамках гражданского законодательства. Отраслевое торговое законодательство развивается под сильным влиянием гражданского права. К законодательным актам общего регулирования относится Гражданский кодекс Российской Федерации который определяет правовые рамки государственного регулирования рыночных отношений регулирует имущественные отношения складывающиеся между субъектами хозяйственной деятельности определяет гражданско-правовой статус коллективных и индивидуальных предпринимателей порядок совершения сделок по купле-продаже и является базой для специального законодательства в сфере предпринимательства.
Поскольку торговый оборот является частью имущественного а торговая деятельность одним из видов предпринимательства то практически все институты гражданского законодательства распространяются на торговлю.
Однако Гражданский кодекс будучи частноправовым нормативным актом включает лишь те нормы предпринимательского права которые имеют частноправовой характер. Публичноправовые нормы по организации торговой деятельности им не охватываются. К отношениям основанным на административном или ином властном подчинении гражданское законодательство не применяется п. 3 ст. 2 ГК РФ.
Некоторые ученые прежде всего специалисты по гражданскому праву считают что предпринимательское также как и коммерческое торговое право составляют часть гражданского права.
Одним из доводов в пользу этой позиции является то что некоторые нормы предпринимательского права включены в Гражданский кодекс РФ. По мнению сторонников этой концепции все вопросы регулирования предпринимательской деятельности решены путем издания Гражданского кодекса РФ.
Но с этим нельзя согласиться поскольку Гражданский кодекс охватывает только частноправовые аспекты регулирования предпринимательских отношений тогда как правовое регулирование любой хозяйственной деятельности в том числе и торговой осуществляется на основе сочетания частноправовых и публичноправовых начал.
С теоретической точки зрения такой подход не вполне обоснован поскольку экономика является сложной системой включающей как горизонтальные так и вертикальные связи причем последние частным правом охватываться не могут.
Особое место в проблеме разграничения гражданского и коммерческого законодательства занимают так называемые вертикальные отношения т.е. «предприниматель – орган управления». Эти отношения не регулируются гражданским правом не регулируются комплексно и административным правом.
Торговая деятельность регулируется как гражданским так и торговым законодательством нормами родственных отраслей законодательства которые не могут быть жестко разграничены.
Коммерческое законодательство как правило строится в соответствии с практическими интересами поэтому включает в себя разные по своей отраслевой природе нормы чтобы учесть объективно существующие связи между разнородными общественными отношениями гражданскими административными и др. и комплексно урегулировать их. Коммерческое законодательство по своей природе должно быть определено как комплексное законодательство что определяет одно из особенностей его развития.
Российское коммерческое законодательство в настоящее время развивается по тому варианту систематизации который наиболее близок традициям российской правовой системы. Предпринимательская деятельность регулируются в едином гражданском кодексе и ряде специальных нормативных актов посвященных тем или иным институтам коммерческого права что соответствует современной тенденции развития коммерческого законодательства.
В современный период развития торгового законодательства которое отражает потребности времени обоснование концепции существования торгового права как самостоятельной отрасли права на наш взгляд лишено актуальности. Кодификация торгового законодательства возможна лишь на определенном этапе его развития но уже сейчас коммерческие отношения настоятельно требуют специального правового регулирования.
2.2Организация регулирования торговой деятельности компании
Фирма 1С специализируется на разработке дистрибьюции издании и поддержке компьютерных программ делового и домашнего назначения.
Из собственных разработок фирмы 1С наиболее известны программы системы 1СПредприятие а также продукты для домашних компьютеров и образовательной сферы.
Система программ 1СПредприятие предназначена для автоматизации управления и учета на предприятиях различных отраслей видов деятельности и типов финансирования и включает в себя решения для комплексной автоматизации производственных торговых и сервисных предприятий продукты для управления финансами холдингов и отдельных предприятий ведения бухгалтерского учета 1СБухгалтерия самая известная учетная программа в ряде стран расчета зарплаты и управления кадрами для учета в бюджетных учреждениях разнообразные отраслевые и специализированные решения разработанные самой фирмой 1С ее партнерами и независимыми организациями.
Система 1СПредприятие состоит из передовой технологической платформы ядра и разработанных на ее основе прикладных решений конфигураций. Такая архитектура системы принесла ей высокую популярность поскольку обеспечивает открытость прикладных решений высокую функциональность и гибкость масштабируемость от однопользовательских до клиент-серверных и территориально распределенных решений от самых малых до весьма крупных организаций и бизнес-структур.
Система 1СПредприятие широко распространена в России Украине Казахстане Белоруссии и успешно применятся организациями многих стран мира. Постановлением Правительства России от 21 марта 2002 года за создание и внедрение в отраслях экономики системы программ 1СПредприятие коллективу разработчиков – сотрудников 1С была присуждена Премия Правительства РФ в области науки и техники.
1С уделяет большое внимание программам для обучения и развлечения. Среди наиболее известных собственных разработок серии обучающих программ 1СРепетитор 1СШкола 1СМир компьютера 1СОбразовательная коллекция 1СПознавательная коллекция серия 1САудиокниги серия игр Ил-2 Штурмовик Искусство Войны и Вторая Мировая издательские проекты В тылу врага King’s Bounty и другие.
Фирма 1С является официальным дистрибьютором деловых программных продуктов зарубежных и отечественных производителей таких как Miсrosoft Лаборатория Касперского Eset ABBYY DrWeb Аскон ПроМТ Entensys Novosoft и другие.
Фирма 1С также выступает издателем программных продуктов ведущих отечественных разработчиков на территории России. Проект Издания 1СДистрибьюция был запущен в 2004 году и включает в себя на сегодняшний день продукты таких производителей как ABBYY Лаборатория Касперского Acronis Aladdin ASP Linux ALT Linux Entensys Redline Software Dragon Soft Infotecs Movavi Paragon Software Paragon Mobile Famatech SmartLine Oxygen Software VITO Technology Panda Security Infowatch. Список продуктов в линейке изданий 1СДистрибьюция постоянно пополняется.
1С работает с пользователями через разветвленную партнерскую сеть которая включает более 10 000 постоянных партнеров в 600 городах 25 стран
• предприятия сети 1СФранчайзинг – более 6700 предприятий сертифицированных фирмой 1С на оказание комплексных услуг по автоматизации управления и учета на базе программных продуктов 1С. Особо выделяются партнеры технология внедрения у которых сертифицирована по стандарту качества ISO 90012008 см. ТСКФ. ISO 9001
• 1СКонсалтинг – сеть высококвалифицированных партнеров выполняющих комплексные проекты включающие в себя консалтинговые услуги в совокупности с услугами по автоматизации на базе решений 1СПредприятие 8
• сервис-центры и сервис-партнеры оказывают квалифицированные услуги по информационно-технологическому сопровождению пользователей 1СПредприятия
• центры компетенции по ERP-решениям 1СЦентр ERP документообороту ЦКД бюджетному учету ЦКБ и автоматизации образовательных учреждений ЦКО автоматизации медицинских организаций ЦКМ
• центры сертифицированного обучения по 1СПредприятию 8
• авторизованные центры сертификации в рамках проекта 1СПрофессионал
• дистрибьюторы в регионах
• розничные магазины и сети осуществляющие продажи игр и программ для домашних компьютеров
• дилеры 1Софт. Под этой маркой развивается сеть партнеров фирмы 1С оказывающих профессиональные услуги по поставке программного обеспечения отечественных и зарубежных вендоров на базе дистрибьюторского портфеля 1С.
При анализе рынка исследуемой фирмы мы должны ответить на вопрос “Из каких источников потребители знают об «1С»”.
Эффективность использования средств коммуникации как одного из конкурентных преимуществ зависит от многих причин в том числе и от предпочтений потребителей. Поэтому «1С»» провел исследования с участием автора.
Исследование проводилось в 2015 году. Всего было опрошено 536 респондентов из них женщин –3787045 и мужчин –158 2955.
Из общего числа 52 опрошенных респондентов видели информацию о «1С» которая распределись следующим образом по каналам коммуникации рис. 2.1.
Из выше сказанного рисунка видно что наибольшее количество клиентов узнали о компании по телевидению 35 по рекомендациям знакомых и друзей 31 и наружной рекламе 26.Наименее предпочтительным источником получения информации стал Интернет 8.
Рис. 2.1.- Коммуникационные каналы по которым респонденты узнали о
«1С»
Предпочтения по телевизионным каналам у респондентов выявились следующим образом рис. 2.2
Рис. 2.2. Распределение предпочтений между телевизионными каналами
Из проведённого анализа можно сделать вывод что наибольшее количество клиентов узнали о компании из канала НТВ 63.Наименее привлекательным каналом у респондентов является канал Культура 16.
Основными конкурентами организации являются Парус Галактика SAP ПрезиДент однако имеется ряд и других более мелких фирм
Анализ сильных и слабых сторон конкурентов «1С» представлен в таблице 2.1.
Таблица 2.1 -Сильные и слабые стороны конкурентов предприятия
Результаты расчётов показывают что среди предприятий лидером является Галактика представляющий наибольшее количество услуг и выигрывавший в соотношении «цена – качество».
Исследуемая сервисная клиника «1С» получила удовлетворительную оценку. Она проигрывает своим основным конкурентам в эффективности маркетинговой деятельности рекламе имидже и уровне цен.
В таблице 2.2 приведены обобщенные результаты конкурентного анализа по М. Портеру «1С» модель воздействия пяти сил влияющих на возможность увеличения цены и прибыли
1.Риск вход а потенциальных конкурентов Пока умеренный с течением времени будет увеличиваться. Барьеры входа абсолютное преимущество по издержкам
2. Соперничество среди конкурирующих фирм Высокое. Российские аптеки вкладывают значительные средства в продвижение своих услуг
3.Способность «торговаться» покупателей. Слабая. Клиенты в основном экономят и обращаются в аптеки с более низким уровнем цен за исключением «зажиточных» людей
4.Способность «торговаться» поставщиков.
Слабая. На рынке представлено не достаточно много компаний занимающихся снабжением. Перед «1С»» не всегда имеется выбор поставщика
5.Конкуренция услуг.
Средняя. Со временем будет увеличиваться. Так как постоянно увеличивается ассортимент
Таблица 2.2 -Обобщенные результаты конкурентного анализа «1С» по М. Портеру
SWOT — анализ является важнейшей составной частью стратегического анализа и должен ответить на следующие вопросы что является для «1С» сильными слабыми сторонами благоприятными возможностями и угрозами насколько сильны конкурентные позиции «1С». Качественно на основании экспертных оценок определяем перечень сильных и слабых сторон фирмы их взаимосвязь с возможностями и угрозами и составляем матрицу SWOT – анализа см. таблицу 2.3.
Возможности
Угрозы
Изменение рекламных техноло¬гий по стимулированию сбыта
Появление новых поставщиков
Снижение цен
Снижение налогов и пошлин
Совершенствование менедж¬мента
Совершенствование технологии оказания услуг
Изменение покупательских предпоч¬те¬ний
Снижение уровня жизни населения
Рост темпов инфляции
Ужесточение законодатель-ства
Изменение уровня цен
Скачки курсов валют
Появление новых конкурентов
Сильные стороны
«Сила и возможности» «Сила и угрозы»
Достоверный мониторинг рынка
Широкий ассортимент услуг
Высокий контроль качества
Высокая рентабельность
Рост оборотных средств
Высокая квалификация персонала
Хорошая мотивация персонала
-выход на новые рынки увеличение ассортимента услуг добавление сопутст-вующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств
-квалификация персонала контроль качества неудачное поведение кон¬курентов и развитие рекламных тех¬нологий да-дут воз¬можность успеть за ростом рынка. — усиление конкуренции политика госу¬дарства инфляция по¬влияют на проведение стратегии увеличения доли рынка
— появление конкурентов вызовет допол¬нительные расходы финансовых ресурсов
— достоверный мониторинг уловит изме¬нения лояльности потребителей.
Слабые стороны
«Слабость и возможность»
«Слабость и угрозы»
Недостатки в рекламной политике
Средний уровень цен
Не полная загруженность персонала
Неучастие персонала в принятии управленческих решений
Недостаточный контроль исполне¬ния приказов и распоряжений — плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки увеличении ассортимента дополнительных сопут¬ствующих продуктов и услуг
— неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу
— появление новых конкурентов и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию
— непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при измене¬нии их лояльности
— неполная загруженность персонала при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компа¬нии.
Таблица 2.3 -Матрица SWOT – анализа «1С»
На основании проведённого анализа сделаем вывод что основными конкурентами являются Парус Галактика SAP
Среди них «1С» занимает среднее положение на рынке наиболее слабым звеном является маркетинговая деятельность организации. Однако довольно благоприятная внутренняя обстановка в компании способствуют тому чтобы организация успешно развивалась.
Следующий этап аналитической работы представляет собой оценку качественных показателей «1С» по модели Ф.Котлера — 4Р табл.2.4 .
3 звена Специфичные «4Р» для каждого звена
Анализ «1С» по трехсторонней модели маркетинга услуг Котлера с учетом «4Р»
компания –
ценообразование коммуникации и распространения продукт – «образ» услуги формируемый у потенциального клиента гарантия качества
+ «Образ» услуги пользуется популярностью среди основных клиентов
цена — степень доверия потенциального потребителя к «образу» услуги обращение клиента именно в данную компанию + Тенденции к увеличению степени доверия к «1С»
— Не все маркетинговые средства задействованы в увеличении степени лояльности клиентов
способ доведения услуги до потребителя – совокупность возможных способов доведения до потребителя положительной информации об «образе» услуги
— Не развита система организации взаимодействия компании с клиентами с целью повышения их доверия к организации
продвижение услуги — любая деятельность направленная на создание совокупности факторов воспринимаемых как положительная информация об «образе» услуги
+ Наличие в штате ответственнго за маркетинг в лице коммерческого директора
— Все функции от сбора информации до реализации маркетинговых программ возложены на 3-х менеджеров- администраторов
компания-персонал
маркетинг мотивация на качественное обслуживание
продукт — возможность осуществления услуг которую фирма предоставляет своему контактному персоналу в т.ч. величина агентского вознаграждения
+ Каждый менеджер- администратор оснащен личным рабочим местом ведется систематическое обучение персонала внутренние опросы с каждым менеджером заключен контракт материальной мотивации
цена — степень мотивации сотрудника или усилия которые сотрудник готов приложить для выполнения своих должностных обязанностей
+ развита Корпоративная Культура КК
— Карьерные перспективы ограничены из-за малых размеров самой организации слабо развито предоставление льгот нет дополнительных бонусов напр. за выслугу лет
способ доведения продукта до потребителя — организационная структура фирмы
+ Гибкая структура управления отсутствие бюрократии должностные инструкции
продвижение услуги– развитие корпоративной культуры + КК достаточно хорошо развита поздравления с днем рождения «доска почета» включение сотрудников в процесс принятия решений и др.
— Нет организации питания за счет компании
персонал –
двухсторонний маркетинг качества оказания происходящего в процессе персонала и потребителей продукт – процесс осуществления услуги и как следствие её качество
+ Администраторы постоянно проходят тренинги наставничество со стороны более опытных руководителей передача практического опыта.
— оказание услуг сложный процесс требующий развития специфических качеств сотрудника которого невозможно достичь только тренингами поэтому навыки развиваются в процессе реальной работы и как следствие – качество оказания услуг администраторами и персоналом – неоднородное
цена – степень соучастия потребителя в процессе а также реальная цена услуги получаемая фирмой
+ Качество процесса оказания услуг на хорошем уровне
— Не всегда соблюдаются договоренности и сроки оказания услуг в результате отсутствуя структуры хранения информации
способ доведения услуги до потребителя – стиль поведения выбранный сотрудником компании для общения с потребителем + Форма и стиль общения ориентированы на клиента CRM-идеология уже присутствует задействованы различные варианты общения индивидуальные телефонные.
продвижение услуги – информационные потоки создающиеся и поддерживающиеся сотрудниками компании
+ Задействованы различные подразделения сети в реализации своих услуг
— Коммерческий директор как основное лицо принимающее решения по маркетингу затрачивает слишком много времени для сбора и анализа маркетинговой информации
Таблица 2.4 -Анализ «1С» по трехсторонней модели маркетинга услуг Ф.Котлера
На следующем этапе необходимо провести сравнение параметров моделированного и реального бизнес-процессов табл. 2.5.
Параметры Реальный бизнес-процесс
Проблемы и решения
Планирование и контроль Планирование осуществляется на основе бумажного прогнозирования и планировщика Аутлук.
Фиксирование истории взаимоотношений не ведется. Управление процессом постановки и исполнения задач не автоматизировано. Сложно без должных инструментов управлять рабочим временем
Решение Использовать автоматизированную систему контроля за постановкой и исполнением задач. Сегментировать клиентов и тиражировать процесс продаж.
Рыночная ситуация Оценка производится менеджером по коммерции на основе отчетов менеджеров по продажам
Ярко выраженных проблем – нет но с добавлением программного инструмента появится дополнительная возможность проведения целевых маркетинговых исследований.
Оценка текущей ситуации Оценка производится коммерческим директором и финансовым менеджером на основе данных ежемесячных отчетов
Добавление нового продукта позволит контролировать рост количества потенциальных покупателей и соотносить это значение с объемом реализованных за период сделок.
Контроль работы отдела Нет объективной информации по показателям работы за исключением финансовой информации
Необходимо фиксировать объективные показатели работы и следить за их динамикой.
Решение – обеспечить персонал программным инструментом для фиксирования показателей своей работы и мотивировать персонал на достижение плановых показателей и полное отражение своей работы.
Программы работы с клиентами В «1С» для адресной рассылки специальных предложений и другой информации для клиентов используется Майкрософт Аутлук.
Помимо рассылок перед «1С» стоят задачи сегментации анализа рынка регистрации обращений и др. Решение необходимо наличие общедоступной актуальной информации снабженной программным инструментом который позволяет реализовывать все необходимые задачи.
Таблица 2.5 — Сводная таблица оценок параметров и выявленных проблем в процессе продаж
Проведенный сравнительный анализ параметров бизнес-процесса продажи показал что для эффективной работы отдела коммерции необходим инструмент и новая стратегия которые позволили бы обеспечить развитие сети аптек.
Недостаточно внимания уделено вопросам привлечения новых клиентов. В качестве инструмента для «1С» должна стать общая клиентская база данных с аналитическими возможностями то есть программа анализа структуры спроса и клиентских запросов.
Так как компания работает на быстрорастущем рынке с высоким уровнем конкуренции то для нее наилучшей будет стратегия нацеленная на развитие взаимоотношения с клиентом.
Таким образом мы предлагаем CRM-программу с помощью которой возможно выявлять направления удержания клиента поиска новых клиентов на новых рынка сбыта .
3 Анализ предоставляемых услуг ООО «1С»
3.1Услуги предоставляемые ООО «1С»
В курсовой работе предлагается рассматривать реализацию услуги не как отдельный акт осуществленный конкретным продавцом с конкретным покупателем но как непрерывный процесс в который вовлечен каждый сотрудник предприятия как искусство и науку использования информации о клиенте для приобретения его лояльности и повышения ценности для предприятия.
Цель системы — строить персональные взаимоотношения с клиентом независимо от того какую должность занимает сотрудник предприятия в каком отделе он работает где находится офис. Новая экономика существенно смещает акценты деятельности. Если раньше клиент получал представление о предприятии на основании его продукта или оказанной услуги то теперь он строит свое отношение к предприятию в целом как партнеру с которым он взаимодействует по разным каналам – от телефонного звонка до Интернет-сайта и личного визита. При этом запросы потребителей стали значительно более дифференцированными а формы взаимодействия — персонализированными.
На рис. 3.1. показана структура информационных процессов в рамках системы управления взаимоотношениями с клиентами.
Поставленные выше задачи и прецизионный маркетинг– менеджмент отношений были положены в основу разработки информационно-аналитической системы для прецизионного управления взаимоотношениями с клиентами издательства. Система может работать с любыми реляционными базами данных для которых имеются драйверы стандартного интерфейса ODBC.
Рис. 3.1. Структура информационных процессов в рамках системы
управления взаимоотношениями с клиентами – Составлено автором
Приведем пример модуля управления контактами информационно-аналитической системы управления взаимоотношениями с клиентами для различных систем управления базами данных. Данный модуль состоит из следующих подсистем рис. 3.2
 реляционных баз данных
 хранилищ данных
 систем сегментирования и анализа
 системы контактного взаимодействия и диалога.
.
Рис. 3.2. Фрагмент Модуля системы управления взаимоотношениями с Клиентами
Базы маркетинговых данных остаются как правило невостребованными и используются только в печатном виде руководством службы маркетинга и сбыта. Функции анализа планирования контроля не всегда осуществляются комплексно. Зачастую не используются современные методы анализа и планирования не рационально использование инструментария маркетинга и менеджмента.
В этих условиях для эффективного использования маркетинговой информации для целей анализа сбыта на наш взгляд могут быть предложены организационные изменения показанные на рис. 3.3 и рекомендации по организации реализации некоторых функций управления в сфере маркетинга на предприятии.
Рис. 3.3. Потоки информации в системе управления взаимоотношениями с
Клиентами – составлено автором
Для выполнения функций анализа планирования и отчетности по быту и маркетингу с точки зрения организации маркетинга необходимо рассмотреть введение должности экономического эксперта с подчинением непосредственно директору по производству и сбыту. Организационно эти функции на предприятии может выполнять специально выделенный сотрудник экономический эксперт службы маркетинга и сбыта.
Основными функциями экономического эксперта маркетинга могут являться
 ведение баз данных пополнение корректировка расширение
 ведение сводного учета контактов с крупными клиентами а также отслеживание и анализ ухода старых — прихода новых клиентов
 ведение сводного учета карточек клиентов
 составление сводных отчетов по продажам услуг в различных разрезах в соответствии с предложенной методикой анализа и мониторинга
 разработка сводных прогнозов и планов продаж и руководства службы работы с клиентами
 разработка бюджетов маркетинга и контроль их выполнения.
Возможная организационная структура службы маркетинга в рамках которой может быть реализована функция экономического эксперта представлена на примере «1С» рис.3.4.
В процессе реализации плана продаж а также в рамках реализации стратегического плана маркетинга предприятия можно сделать ряд практических рекомендаций
1 безусловное удержание клиентов путем интенсификации контактов с ними. С этой целью по таким клиентам ведется так называемая клиентская карточка где отмечаются контакты и мероприятия. Эта задача ложится в основном на администраторах по закрепленным за ними клиентами
2 привлечение новых клиентов. Эта задача является прерогативой отдела по работе с клиентами который
 собирает информацию о потенциальных клиентах из внешних баз данных и других источников
 определяет потенциал клиента объем структуру и источники его
заказов его рыночную важность
 разрабатывает и реализует мероприятия по привлечению новых клиентов
Рис. 3.4. Место экономического эксперта в организационной структуре
Организации – составлено автором
Как следует из вышеизложенного главным моментом в процессе взаимодействия подразделений является своевременный обмен определенным образом структурированной маркетинговой информацией. И в этой связи необходимо подчеркнуть что формы периодичность обмена и объемы предоставляемой маркетинговой информации должны разрабатываться отделом по работе с клиентами согласовываться с другими подразделениями и фиксироваться в регламенте предприятия. Важно отметить что разработка процедур взаимодействия их формализация может осуществляться в соответствии с общепринятыми стандартами качества организации процессов управления например в соответствии с наиболее популярным на сегодняшний день стандартом качества ISO-9000 и в частности ISO-9002.
Для наиболее продуктивного и корректного внедрения системы управления взаимоотношениями с клиентами нами был проведен анализ работы отдела по работе с клиентами таблица 3.1. В результате анализ только подтвердил о необходимости внедрения автоматизированной CRM – идеологии с целью повышения конкурентоспособности организации
Выявленные проблемы Предлагаемые решения
Нацеленность на удовлетворение потребностей наиболее привлекательных клиентских сегментов.
Плохое распределения рабочего времени менеджеров когда усилия работников службы продаж концентрируются на «простых» клиентах с которыми легко иметь дело а не на тех которые могут принести максимальную прибыль но за счет большего количества времени и трудозатрат.
Сегментация клиентов и тиражирование процесса продаж в рамках сегмента.
Определение того что и каким клиентам следует продавать и как каждого из этих клиентов обслуживать. Для многих фирм единая стратегия продаж по всем клиентским сегментам уже не работает.
Информационный ресурс
Информация есть но в разрозненном виде у менеджеров отдела продаж которые работают с клиентами что составляет неудобство для пользования этой информацией других отделов фирмы. Так же затруднителен ее общий анализОтсутствуют инструменты для планирования и анализа работы с клиентами на предварительных этапах.
Для эффективной работы отдела продаж необходим инструмент который позволил бы стимулировать получение информации сбор ее воедино обеспечил ее хранение обработку и анализ т.е. заставил ее работать.
Слабый контроль
Оценка работы менеджеров по продаже сводится к оценке объема сделок заключенных им. При этом значительная часть работы проделываемая менеджером на этапе поиска клиента и предварительной работы с ним остается вне контроля и оценки. Это приводит к нежеланию менеджеров прикладывать значительные усилия в этом направлении. Сложно без должных инструментов управлять рабочим временем и вести «сложных» но в то же время и наиболее выгодных клиентов.
Требуется система контроля деятельности менеджеров продаж. Оптимально – автоматизация этого процесса.
Внутренний маркетинг или «внутренний PR»
Продвижение управленческого решения — «продукта» в данном случае. Способ доведения продукта комплекса внутреннего маркетинга до потребителя т.е. до персонала компании определяется структурой фирмы организацией внутрифирменных информационных потоков работой вспомогательных служб и так далее.
В некоторой степени формализовать внутренние отношения разработать четкую кадровую политику внутри организации.
Вовлечение сотрудников службы продаж в разработку рекомендаций для решения четко поставленных задач.
Внешний маркетинг
Субъективная оценка потенциального спроса производится на основании опроса менеджеров однако и в этом случае отсутствует информационная база в которой могли бы храниться результаты для анализа.
Запаздывание в получении у руководителя объективной картины работы с клиентами в динамике. Это достаточно часто приводит к потере клиентов на этапе предварительных переговоров а так же к запоздалой реакции при отсутствии контактов с постоянными клиентами.
Необходим инструмент оперативного отслеживания хода работы с потенциальным клиентом. Т.к. этап продажи в исследуемой организации – длительный процесс важно «не потерять» возможного покупателя в процессе встреч и переговоров.
Таблица 3.1 -Выявленные проблемы и предлагаемые решения
3.2 Оценка эффективности проекта по управлению взаимоотношениями с клиентами
После предварительного анализа о необходимости внедрения в организации системы управления взаимоотношениями с клиентами для дальнейшего внедрения предлагается выбрать продукт SalesExpert II. Выбор сделан на основе следующих причин
Цена — удовлетворяет возможностям организации.
Положительные отзывы — получены в ходе опроса пользователей этой системы.
Рейтинги источники — просмотрены рейтинги продаж на российском рынке CRM-систем обзор форумов. Изучение документации из первоисточников сайты разработчиков — показали что под конкретные задачи «1С» больше подходит SalesExpert II.
Характеристики и возможности SalesExpert II
Система Sales Expert II рис. 3.5 разработана в 2014 году. Она вобрала в себя пожелания свыше 600 российских пользователей первого решения под маркой Quick Sales.
Рис.3.5. Sales Expert II
Этому программному продукту в Sales Expert II можно задавать необходимую структуру хранения информации о клиентах и конструировать форму для представления данных.
Благодаря этому система предоставляет широкие возможности для сбора и анализа маркетинговой информации управления процессами работы с клиентами.
Оценка экономической эффективности и рентабельности инвестиций являются ключевыми при принятии решений о целесообразности инвестирования.
Для определения экономической эффективности и рентабельности инвестиций во внедрение автоматизированной системы управления взаимоотношениями с клиентами в «1С» необходимо прежде всего
 оценить затраты связанные с такой автоматизацией и определить их соотношение с ожидаемым экономическим эффектом от внедрения снижением затрат повышением производительности и как следствие ростом доходов организации
 определить источники и размер прогнозируемого экономического эффекта
 определить рентабельность инвестиций в данную систему РИ.
1. Затраты на внедрение как правило складываются из следующих основных частей рис. 3.6
Рис. 3.6. Затраты на систему
Объем инвестиций в систему складывается из сумм стоимости лицензии внедрения программного обеспечения обучения доработок и аппаратных средств. В нашем она составит 48 000табл. 3.2.
Таблица 3.2 -Стоимость решения связанного с внедрением автоматизированной системы управления взаимоотношениями с клиентами
Рассмотрим более подробно каждую из статей затрат указанных в таблице 3.4.
Таким образом самая большая доля затрат уйдёт на приобретение новых компьютеров – 32000 руб. стоимости лицензии затраты по данной статье расходов составят 7250 руб. 15 от сумы затрат. Само программное обеспечение обойдётся фирме в 4075 руб. что составит 85 от стоимости внедрения программы. Наименьшая сумма затрат уйдёт на приобретение аппаратных средств-30500 руб. и на обучение персонала-1625 руб.
Ниже приведены наиболее очевидные и общие для «1С» как организации работающей в сфере услуг источники экономического эффекта от внедрения CRM-систем. Это лишь некоторые показатели которые можно оценить численно. К сожалению другие источники невозможно оценить с достаточной точностью. Чтобы не увеличивать риск завышенной оценки такие показатели придется исключить из рассмотрения.
Для оценки экономической эффективности внедрения CRM — системы проанализируем работу коммерческого отдела до ее внедрения и потенциальные возможности работы с использованием системы табл. 3.3.
Таблица 3.3 -Основные показатели работы коммерческого отдела
Из таблицы 3.3 видно что в результате внедрения CRM системы за счет сокращения временных затрат на обслуживание клиентов в результате автоматизации при одном и том же количестве сотрудников появляется возможность увеличить объем продаж на 20.
То есть бизнес цель организации — увеличение объема продаж можно реализовать без дополнительного набора сотрудников.
Снижение потерь клиентов с которыми администратор или сотрудники других подразделений компании забыли вовремя связаться. Расчет показателя данного экономического эффекта необходимо производить исходя из стоимости не предоставленных услуг товаров или из суммы убытков понесенных компанией в результате предъявленных клиентом претензий. В качестве примера для этого весьма специфичного случая можно рассмотреть потери от несвоевременного оповещения клиента о переносе мероприятия
Снижение потерь из-за невозможности клиента вовремя связаться с компанией. Оценивается как стоимость не предоставленных услуг товаров.
Возможность отсечения плохих и холодных клиентов. Данный пункт подразумевает уменьшение потерь от оказания услуг или продажи товаров клиентам некорректно выполнявшим условия предыдущих контрактов например продажа в кредит в случае если кредит был выплачен с опозданием и компания понесла от этого убытки
Увеличение количества вторичных продаж и следовательно повышение прибыли извлекаемой из работы с каждым клиентом. Эффективность данного пункта зависит правда от множества субъективных и потому трудно прогнозируемых факторов. Во-первых от правильности выводов сделанных менеджерами на основе аналитических данных полученных от CRM. Во-вторых от деятельности компании не зависящей от CRM.
Итого предполагаемый годовой экономический эффект от внедрения CRM-системы Sales Expert 2 с учетом затрат на его реализацию составит
Э эф. = 2006400– 1672471 – 48 000 =285 929 руб.
Таким образом информационная программа дает существенный экономический эффект является привлекательной с точки зрения инвестиций и при грамотном выборе и технологии внедрения является неотъемлемой частью общей системы управления коммерческой деятельностью сервисного центра и ведет к повышению лояльности клиента и следовательно эффективному управлению взаимоотношениями с клиентами.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
нова А.Г. Роль стратегического маркетинга в управлении торговлей в условиях рыночных отношенийФинансы и кредит. — 2013. — 22. — С. 56-67.
17. Егоров А. Ю. Комплексный анализ в системе маркетинговой деятельности — М. 2015. — 304с.
18. Завьялов П. С. Формула успеха Маркетинг. -М. Экономист 2014.-304с.
19. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент. — М. Юристъ 2011. — 336с.
20. Злобин Б.К. Экономика торговли.-М. Издательство «Экзамен» 20011.-624с.
21. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент Теория и практика. — М. Аспект-Пресс 2013. — 415с.